通策医疗股份有限公司2022 年年度报告              致通策医疗全体股东的公开信 尊敬的各位股东：  2022 年是一个非常特殊的年份，我在去年的股东信中说过：“2022年可以确定是非常困难的一年，无论采取何种政策，都不能避免对经济社会有重大的影响。”特别是市场情绪，会“由于这个意外的相对较长的时间而处于极低的低谷。”今天来看，我们的判断是准确的，我们认为公司业绩不可避免地会受到影响，在这种情况下，我们更应该着眼于明天。  多年以来，股东对通策医疗的复利之路非常支持并充满期待，但是医疗机构慢热的属性，造成自投自建的扩张模式必然给当期利益带来不利影响。中国有数不胜数的口腔机构可供并购，也有非常多的口腔诊所期待加盟通策医疗，但我们努力构筑的基于单一病历系统的管理体系还没有完善，无法在最近几年走出并购加盟这一步。通策体外培养的口腔医院，肩负着作为区域大本营的更加长期的战略任务，并不是为上市公司短期效益准备的。上市公司必须在下一个战略转折点到来之前，自我扩张，自我发展，平衡当年业绩表现和新口腔医院建设带来的业绩拖累之间的矛盾。  2020 年 2 月 3 日我在《致全体员工的一封信》中说：“很多人喜欢引用丘吉尔的一句话：‘Never Waste A Good Crisis！’这个危机给了我们一个暂停、复盘、重启的机会，清除掉被短期业绩驱使的不符合我们长期目标的垃圾缓存，重新思考我们这样的以大型口腔专科医院为主的医疗集团的核心能力、使命、价值到底是什么怎样追求可持续盈利能力可持续发展能力什么是我们应该坚信的”正是基于这样的认识，我们全面启动了 “蒲公英计划”，在三年困难时期，我们加速杭州口腔医院和宁波口腔医院的分院建设，新增口腔医疗机构 36 家，尤其是2022年更是达到17家。虽然我们的新机构达到盈亏平衡的速度远远超过我们的同行，甚至超过我们的预期，但新增加的人力资源成本，新机构初期的亏损，新机构产生利润后员工持股形成的归母净利润的减少，在短期内改变了通策医疗持续保持的利润增速大于营收增速的特点，但这是我们践行“绝不浪费一次危机”理念的主动出击，也是我们一些长期股东的要求。我们逆势而上，完成了有通策医疗特色的医生持股计划，为社会经济生活彻底恢复正常之后回到更加快速优质的增长打下了坚实的基础。  未知明日事，余襟何以殚我们深切地知道，所谓上市公司的价值，是明天的价值，是复利的价值。幸运的是，我们所从事的行业，可以让我们规划二十年，三十年，而不会被眼前的风浪湮没或者随意打乱。  通策医疗一开始的愿景，是想建成多个专科的大型的顶尖医疗集团，因此涉足了辅助生殖、眼科等几个专科领域。因为中国的口腔市场还处于起步阶段，绝大多数口腔疾病患者没有得到有效治疗，市场潜力巨大，光一个浙江省，就可比一个欧洲大国，值得集中精力长期深耕。同时，口腔市场极为分散，谋求成为大型口腔连锁集团的同行大都处于持续亏损状态。通策医疗的上市主体杭州口腔医院是建国后最早建立的口腔医院，有 70 年历史，如果追溯到其前身，更是超过了 90 年，是中国最早的一批口腔医疗机构，其临床和管理水平，一直在绝大多数公立医院之上。围绕杭州口腔医院做大做强，形成牢不可破的根据地，是通策口腔的核心任务。因此，通策医疗决定剥离其他专科，专注于口腔医疗，特 别是在浙江省推出了百家医院百亿收入的“双百计划”。通策医疗要求自己的团队更加专业专注和精简高效，结硬寨，打呆仗，将未来一届董事会的任期，倾注在浙江省的“双百计划”上。  医疗行业的属地化特征，给医疗机构异地扩张带来了巨大困难。通策医疗从一开始就摒弃了跑马圈地式的扩张模式，坚持“深挖洞，广积粮，缓称王”的方针，做强做大浙江大本营，全方位试错，探索医疗管理新模式，新思路。“夫欲善其事，必先知其当然，至不惧，而徐徐图之。”通策的口腔版图不会靠自建医院完成，而是靠收购和更重要的加盟完成。随着大量的投资进入口腔医疗，全国工商在册的口腔医疗机构总数为 122248 家，只要通策能够将自己珍视的能力真正建立起来，则大事一夜可成。通策医疗独立打造端对端的供应链体系、标准化的医院建设体系、财务和人事 SSC 共享服务中心，收购和仁科技，均是为通策医疗的全国战略打基础。通策医疗的定位不是口腔医院，而是口腔医院平台，随着各大专院校的口腔专业不断扩招，口腔从业人员会越来越多，口腔医疗机构起码会发展到 20 多万家，恰恰是竞争，才为通策医疗提供了最壮阔的未来。  要实现以上愿景，收购和仁科技就变成了必然的选择。成千上万的下属机构和加盟机构不可能靠人与人之间的直接管理，通策医疗不能奢求旗下个个都是英才，三三制管理模式必须模板化、“傻瓜相机”化，医生委员会对每个病历必须能有效管理并让其与绩效实时挂钩，而这些需求不可能靠拼凑的软件完成。  通策医疗除口腔主营业务和和仁科技 19%股权投资外，参与了通策口腔医疗基金、通策壹号基金、通策眼科医院的小比例投资，目的是在确保主业清晰和雪道宽阔长远的基础上，在通策医疗原来的多专科战略指引下精心布局的专科领域分一杯羹，为通策医疗股东创造超额收益。 2022 年，上市公司通过参与壹号基金剥离了妇幼资产。通策医疗较早形成了妇幼保健的战略规划，一度曾将辅助生殖作为通策医疗的双主业之一。在多年的运营中，发现了妇幼专科的巨大机会和几乎难以突破的瓶颈。我们重新将妇幼战略定位为基于妇科肿瘤专科的、非营利性的、以会员费为盈利模式的，面向千万职业妇女的 HMO 模式，即妇幼保健服务的 COSTCO+凯撒医疗模式。通策医疗用自身妇幼资产参与壹号基金，既实现了资产剥离，又用最小的风险守住了具有巨大潜力的风口，是一举两得的举措。从 2017 年开始，通策医疗参与了通策眼科的优先级投资，每年获得了固定的回报。通策眼科与现在 A 股上市的眼科医院公司相比，学科第一，收益能力稳居前三。这是一次已经具有巨大增值的投资，应该可以为通策医疗股东创造更高的利益。只要我们坚守长期主义，坚守初心，吾道一以贯之，通策医疗定不负股东们的期待。  2022 年，种植牙集采是影响口腔全年市场的重要因素。医保局不作为支付一方推动了种植牙的集采，对全体国民做了一次持续 2 年的种植牙普及教育，但是客观上又让有种植需求的中等收入群体处于一个等待政策落地的状态。2023 年 4 月集采政策会全面落地，我们预计观望现象仍会持续几个月，医生的抗拒心理需要一个调整期，患者对低端种植体的功效和售后服务会存有疑虑，但是客观存在的无比庞大的种植牙需求，会在 23 年年内出现一个爆发点。  我们旗帜鲜明地支持国家的种植牙集采政策。通策口腔医疗集团这样的平台存在的意义，在于促使口腔医疗这个相对传统的有手工业特性的行业走向分工合作，集约化经营，把高质量的医疗和医疗的可负担性同时作为自己的使命。我们必须为口腔医疗需求的几何基数增长做好技术、组织、管理、价值观体系的准备。  我想继续复述 2020 年在《致全体员工的一封信》中说过的话：  “亨利·福特在描述他的汽车事业时说：‘最好的模式是以获取合理利润来提高汽车的销售量，而不是以获取高额利润来销售少量的汽车。我之所以这么说，是因为这样会使大多数人能买得起汽车，并享受使用汽车的快乐。’他觉得，他的工厂生产出来的车子如果他的员工都买不起，他所做的一切就没有意义。同样，如果我们的员工父母在种牙、子女在矫牙时都感到有困难，我们的事业将有什么意义通策医疗绝不是跑到牙科行业来赚取本来就存在的商业剩余的，恰恰相反。我们发誓要解决规模化服务这个问题，我们持续发起组织创新、技术创新、商业模式创新，提出融合 Technology、Engineering、Art、Medical Science的 TEAM 理论，就是秉承这样的使命。让最优秀的人成为设计师，成为团队的灵魂，我们就能让平凡的人做出不平凡的事业，实现德鲁克所说的组织和平台的最大价值。这次危机，让我们看到了我们平常看不到的甚至不想看到的生存的负担、生命的脆弱、普通人家的艰辛，世界没有这么美好，而我们，是努力想让世界美好的一群人。” ……

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